Eastman: We’re much better than our competitors at buying things…

Wenn CEOs nach den Stärken ihres Unternehmens befragt werden, sprechen diese meistens über smarte Manager, tolle Produkte oder bessere Marktstrategien. Nur sehr selten bekommt man als Antwort, dass das Unternehmen einfach geschickter ist, andere Unternehmen zu kaufen.

So geschehen zuletzt bei einem Business-Frühstück von Eastman, einem $9.5 Milliarden Spezialchemie Unternehmen in der USA:
“We’re much better than our competitors at buying things…“, erzählte der sehr erfolgreiche Eastman Chairman and CEO Mark Costa, der gerade eben den Wettbewerber Taminco Corp. für $2.8 Milliarden in Cash inklusive Schulden übernommen hat.

Und worauf es wirklich ankommt bei Akquisitionen erzählte er auch gleich: „Where value is created isn’t at the transaction part, it’s about bringing it on board and retaining the top talent…“; also, dass es nicht um die Transaktion selbst geht, sondern um die erfolgreiche Integration bei gleichzeitiger Erhaltung der Top-Talente.

Und Costa muss wissen wovon er spricht, hat er doch  in den letzten zehn Jahren ca. $3,5 Milliarden vom Umsatz an Gewinn-schwachem Geschäft verkauft, und dabei mehr als dasselbe Volumen von sehr profitablem Geschäft wieder zugekauft.

Wir sind an den Menschen interessiert und nicht an den Assets…

Wir beraten gerade den möglichen Kauf einer grösseren Industriegruppe durch einen Private Equity-Fonds. Nach einem sehr positiven Erstgespräch mit dem Eigentümer der Gruppe schlug dieser vor, als nächsten Schritt die einzelnen Fabriken zu besichtigen. Ganz erstaunt war man, als der Fonds zuerst darauf bestand, das Management-Team kennenzulernen und in der Diskussion auch klar machte, dass man nicht primär an den Assets sondern viel mehr an den Menschen interessiert sei.

„Management may be best – or worst – feature in acquisition“; schrieb vor kurzem ein renommiertes Industriejournal. Es schreibt, dass das bestehenden Management eines zu kaufenden Unternehmens immer mehr zum Schlüsselfaktor wird, ob eine Transaktion durchgeht oder nicht. Und die Käufer suchen typischerweise nach zwei wesentlichen Eigenschaften: die Bereitschaft Risiko zu tragen und die Fähigkeit, Prioritäten bei der laufenden Verbesserung des Geschäfts zu setzen.

Tja – Geld ist im Moment genügend vorhanden am Markt – und typischerweise Ideen auch – woran es meist fehlt, sind gute Manager, die mit dem Geld auch die Ideen umsetzen können.

W. Regele

Etwas verkaufen: igittigitt!

Wenn man mit den Unternehmern und Vorständen über Unternehmenszukäufe spricht, bekommen sie typischerweise glasige Augen: über Akquisitionen wachsen, das ist interessant und da kennen sich auch die meisten gut aus. 

Wenn man es aber wagt anzustossen, dass es vielleicht Sinn machen könnte, den einen oder anderen Unternehmensteilen abzustoßen, dann bekommt man sofort 1000 Ausreden, warum dies nicht ginge. Divestments haben hierzulande einen fahlen Beigeschmack, werden eher wie „Kindesweglegung“ behandelt und könnten ja gegebenenfalls auch als Misserfolg gewertet und gegen einen selbst verwendet werden. 

Zunehmend sind es so genannte „aktivistische Investoren“, die den Unternehmensleitern auf die Finger schauen und bei Bedarf auch vehement einfordern, wenn es gilt, Unternehmensteile mit geringeren Synergien zum Kerngeschäft abzustossen. Diesen Trend kann man derzeit sehr schön in der Chemieindustrie in Nordamerika am Beispiel Dow Chemical oder DuPont verfolgen, wo auf Druck von Investoren eine Portfoliorestrukturierung angestoßen wurde. 

W. Regele

M&A auf Rezept in China

Die Stahlindustrie China geht durch eine langjährige Krise, woraus sie sich immer noch nicht erholt hat. Dies hat unter anderem strukturelle Probleme, da es zum Beispiel in der Vergangenheit kaum Konzentration in dieser Industrie gab und damit die einzelnen Unternehmen nicht die kritische Größe haben um international wettbewerbsfähig zu sein.

Aber was mich erstaunt hat, war nicht die Krise der Stahlindustrie, sondern einer der Maßnahmen, mit der der Staat China darauf geantwortet hat. Viele andere würden sofort über Subventionen oder Importbeschränkungen sprechen –  aber nein – China hat unter anderem Anreize geschafft die M&A-Aktivitäten in dieser Industrie wieder anzukurbeln. Tatsache ist, dass diese Maßnahme gefruchtet hat, und die Konsolidierung in diesem Bereich gestiegen ist; eine positive Auswirkung auf die wirtschaftliche Situation der Stahlindustrie bleibt allerdings noch abzuwarten.

Trotzdem eine bemerkenswerte Aktion: M&A als Konjunkturpolitische Massnahme – das klingt doch interessant…

W. Regele

Sanofi: Ist Forschung noch meine Kernkompetenz?

Einer der Haupttreiber für M&A Transaktionen ist die immerwährende Frage nach der Kernkompetenz: Entweder man will sie durch Zukäufe stärken, oder aber zu weit davon entfernte Bereiche verkaufen. 

Der französischen Pharmakonzern Sanofi hat mit dem Verkauf einiger seiner Forschungsstandorte an die Hamburger Biotech-Firma Evotec dafür gerade ein schönes Beispiel geliefert. Ein Pharmakonzern verkauft seine Forschungsstandorte und zahlt dann an den Käufer noch 250 Millionen Euro innerhalb der nächsten fünf Jahre; das ist doch einmal ein etwas anderer M&A-Deal.

Anscheinend ist Sanofi aufgefallen, dass es andere Unternehmen gibt, die diesen Teil der Forschung besser machen können, als sie selbst. Und wenn man dann auch noch mutig genug ist, nicht alles selbst machen zu müssen, dann gibt es wirklich Chancen für ganz neue Effizienzsteigerungen im Bereich Wirkstoffforschung.

WR

Merck Pharma: Woran merkt man, dass jemand etwas von M&A versteht?

Die berufliche Erfolgsbilanz von Frau Uta Kemmerich-Keil – der Chefin der Sparte Consumer Health des Pharmariesen Merck – ist mit ganz vielen Positionen im Finanz und M&A-Bereich gepflastert. Also werden ihr auch grosse Kenntnisse in diesem Bereich zugeschrieben. Die meisten in ihrer Position würde von grossen Akquisitionsplänen sprechen. Aber nein, sie scheint wirklich ihr Geschäft verstanden zu haben, dass dort nämlich Grösse nicht der Erfolgsfaktor Nummer eins ist. 

Und hier ihr Rezept, wovon viele – in vergleichbaren Branchen – etwas lernen könnten:

1) Der erste Schritt ist organisches Wachstum…
2) Als zweiten Schritt werden wir unsere starken Marken in weitere Märkte auszubreiten…
3) Erst wenn diese Schritte noch nicht ausreichen, um das angestrebte Ziel zu erreichen, dann schauen wir in diesen Märkten auch ganz gezielt nach Lizenzdeals oder Firmenzukäufen; aber das werden dann keine größeren strategischen Zukäufe sein…

Die wahre Kunst im M&A ist zu genau wissen, was man wirklich damit will.

W. Regele

Bauchgefühl und M&A – wie passt denn das zusammen?

Am liebsten mache ich ja M&A-Transaktionen mit Familienunternehmen, welche noch „Eigentümer geführt“ sind.

Denn irgendwann nach der Due Diligence Phase kommt ein Punkt, wo es jemanden braucht, der bereit ist, Entscheidungen zu treffen und damit auch ins Risiko zu gehen. Irgendwann kommt der Punkt, wo jemand sagen muss: „…ich weiss zwar nicht alles –  es ist auch nicht alles perfekt – aber ich mach das jetzt einfach – weil ich ein gutes Gefühl habe…“.

In börsennotierten Unternehmen würden sie solche Entscheider wahrscheinlich auseinandergenommen werden. Wie geht denn das? Seit wann entscheiden wir denn mit Gefühl?

Und gerade in diesen Unternehmen können wir immer wieder eine erstaunliche Entscheidungsschwäche beobachten, wo keiner mehr bereit ist ins Risiko zu gehen und auch mal eine „Bauchentscheidung“ zu treffen. Wobei es natürlich auch Ausnahmen gibt. Die würden es allerdings niemals zugeben und ex post natürlich rationalisieren oder sich noch rasch ein passendes Beratergutachten holen.

Vertrauen Sie Ihrem Bauch oder auch dem Ihrer Kollegen – wenn man sich bewusst macht, dass letztlich alle Entscheidungen irgendwie nicht rational getroffen werden – dann können Sie es doch gleich zulassen – oder?

W. Regele