Warum sind Akquisitionen nur so komplex?

…it’s complicated to send a rocket to the moon, but it’s complex to raise a child.“

Wir unterscheiden bei der Beobachtung von Zusammenhängen von Ursache und Wirkung zwischen „einfach“, „komiziert“, „komplex“ und „chaotisch“.

Am liebsten haben wir natürlich die „einfachen“ Situationen, wo ein kausaler Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung im Vorhinein klar ersichtlich ist. Das Handlungsschema wäre dabei: beobachten – einordnen – handeln. Solche Situationen sind im Organistions-Umfeld allerdings immer seltener zu finden.

In die „komplizierte“ Kategorie fallen dann jene Situationen, wo es zwar einen Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung gibt, dieser aber nicht offensichtlich ist und nur duch sorgsame Analyse und Studium erkannt werden kann. Das können wir auch noch ganz gut: beobachten – analysieren – handeln.

Und wenn ein Ursache-Wirkungs Zusammenhang auch nicht durch sorgsame Analyse, sondern erst im Nachhinein erkannt werden kann, dann wird es auf einmal „komplex„.

Willkommen in der Welt von Mergern und Akquisitionen, wo wir es mit sozialen Systemen zu tun haben, die – Gott sei Dank – nicht im Vorhinein berechenbar sind. Dort geht es teilweise sogar recht „chaotisch“ zu, wo es auf der beobachtbaren Ebene gar keinen kausale Zusammenhang mehr zwischen Ursache und Wirkung gibt. Ist für uns rational geschulte Manger natürlich ein ziemlich unangenehmer Gedanke; wie sollen wir da noch agieren, wie können wir da noch steuern?

Die Antwort ist nicht komplex, aber sie ist auch nicht einfach; die Handlungsanweisung wäre hier: handeln – beobachten – handeln. Also hören Sie nicht auf zu planen, aber seien Sie nicht überrascht, wenn es dann ganz anders läuft und bereiten Sie sich gut vor, wie Sie beobachten, was Sie beobachten und wie diese Beobachtuugen wieder in Ihre nächsten Handlungen einfließen können.

WR

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Kulturen lassen sich nicht integrieren!

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Kultur ist kein „Ding“, das man gezielt „mischen“ kann. Eine neue Kultur ist nicht planbar, man kann nur darauf achten, dass man dem Entstehen einer neuen gemeinsamen Kultur zumindest nicht im Wege steht. Paradoxerweise muss man nämlich mit umso mehr „Abstoßungsreaktionen“ der unterschiedlichen Kulturen rechnen, je mehr eine Integration erzwungen werden soll.
 
Das sind unsere Beobachtungen aus den verschiedensten M&A-Fällen. Und diese Beobachtungen sind nicht sehr angenehm; wollen wir doch häufig, dass die „Anderen“ einfach so sein sollen wie „wir“, dann wäre doch die Welt nach einem Merger wieder in Ordnung, oder?
 
Bei dem Thema Kultur stellt sich immer wieder die Frage: „Hat man eine Kultur“ oder „Ist man eine Kultur“? Wenn man von Zweiteren ausgeht wird rasch klar, dass es dabei nicht nur um die Art der Bekleidung oder der Raumausstattung geht, sondern viel tiefgreifender um unsere Identität, Werte und Rituale. Und wir wissen von uns selbst, dass diese sich nur ganz langsam – wenn überhaupt – ändern. Daher geht es auch nicht darum, Kulturen sofort anzugleichen, sondern die Unterschiede willkommen zu heißen, aus Ihnen zu lernen und auch zu lernen mit ihnen zu leben.
 
Ein gutes aktuelles Beispiel ist das Aufeinandertreffen von 80 Jahre Tradition mit britischer Börsenpower bei der Sportkette Eybl:
 

 „Da treffen schon zwei unterschiedliche Kulturen aufeinander: die Österreicher sind halt blumiger in ihrer Art, die Briten ziemlich straight. Sie entscheiden schnell und setzen das dann auch rasch um.“  (Catrin Aschenwald-Eybl)

Die Empfehlung aus unserer langjährigen Beratung: Grübeln Sie weniger über die Kultur, sondern denken Sie nach, wie Sie die Begeisterung Ihrer bisherigen Mitarbeiter erhalten und der neuen  gewinnen können. Und Begeisterung entsteht über ein gemeinsames/attraktives Zukunftsbild, Transparenz in den Maßnahmen, die Möglichkeit Mitzugestalten, viel Sicherheit, Verbundenheit und Wertschätzung.