Warum sind Akquisitionen nur so komplex?

…it’s complicated to send a rocket to the moon, but it’s complex to raise a child.“

Wir unterscheiden bei der Beobachtung von Zusammenhängen von Ursache und Wirkung zwischen „einfach“, „komiziert“, „komplex“ und „chaotisch“.

Am liebsten haben wir natürlich die „einfachen“ Situationen, wo ein kausaler Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung im Vorhinein klar ersichtlich ist. Das Handlungsschema wäre dabei: beobachten – einordnen – handeln. Solche Situationen sind im Organistions-Umfeld allerdings immer seltener zu finden.

In die „komplizierte“ Kategorie fallen dann jene Situationen, wo es zwar einen Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung gibt, dieser aber nicht offensichtlich ist und nur duch sorgsame Analyse und Studium erkannt werden kann. Das können wir auch noch ganz gut: beobachten – analysieren – handeln.

Und wenn ein Ursache-Wirkungs Zusammenhang auch nicht durch sorgsame Analyse, sondern erst im Nachhinein erkannt werden kann, dann wird es auf einmal „komplex„.

Willkommen in der Welt von Mergern und Akquisitionen, wo wir es mit sozialen Systemen zu tun haben, die – Gott sei Dank – nicht im Vorhinein berechenbar sind. Dort geht es teilweise sogar recht „chaotisch“ zu, wo es auf der beobachtbaren Ebene gar keinen kausale Zusammenhang mehr zwischen Ursache und Wirkung gibt. Ist für uns rational geschulte Manger natürlich ein ziemlich unangenehmer Gedanke; wie sollen wir da noch agieren, wie können wir da noch steuern?

Die Antwort ist nicht komplex, aber sie ist auch nicht einfach; die Handlungsanweisung wäre hier: handeln – beobachten – handeln. Also hören Sie nicht auf zu planen, aber seien Sie nicht überrascht, wenn es dann ganz anders läuft und bereiten Sie sich gut vor, wie Sie beobachten, was Sie beobachten und wie diese Beobachtuugen wieder in Ihre nächsten Handlungen einfließen können.

WR

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2 Kommentare zu “Warum sind Akquisitionen nur so komplex?

  1. ….und wenn Situationen komplex und Ergebnisse nicht prognostizierbar sind, sollte man – in Anlehnung an David Stark – zumindest die Unterscheidung zwischen Planung und Vorbereitung einführen. Planung suggeriert das Vorhersagbare, sonst könnte man nicht von Plan – Verfehlungen sprechen. Aber man kann und Management muss Gelegenheiten und Verfahren schaffen, dass Beobachtungen den engen Fokus – den Pläne nun mal so vorgeben – erweitern, um die Verhältnisse mit denen man es z.B. bei Merger zu tun bekommt, erkennen und Chancen- und Risikopotenziale entdecken zu können.

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