Was wir von Dropbox über M&A lernen können?

Ich zeige in meinem Merger-Blog meistens Beispiele, wie man es nicht machen soll. Dabei gibt es viele sehr eindrucksvolle Unternehmen, die in ihrer Akquisitionsstrategie extrem professionell und bedacht vorgehen, und trotzdem, bzw. gerade deswegen sehr schnell und erfolgreich am Markt agieren können.

Ein Beispiel dafür sind viele aufstrebende IT-Unternehmen, die sich sehr gezielt überlegen, welche Kompetenz sie als nächstes benötigen, um Ihr Unternehmen weiterzuentwickeln. Dann treffen sie eine „Buy or Build“ Entscheidung; also, ob sie aus eigener Kraft diese Kompetenz entwickeln können, oder, ob es  rascher und besser wäre, diese Kompetenz zuzukaufen.

Beeindruckend ist hier z.B. das allseits bekannte Unternehmen „Dropbox Computer Vision“, welches zuletzt ein Reihe von sehr smarten Akquisitionen getätigt hat. Darunter auch den Kauf von „Anchovi Labs“, einem Spezialisten im Bereich „Künstliche Intelligenz“. Die Kompetenz, die für sie dadurch mit einem Schlag zugänglich ist, wird ihnen helfen, neue Produkte zum besseren Umgang mit den Unmengen von Daten, Fotos und Dokumenten zu entwickeln. Macht doch Sinn, oder?

So eine „Sinn machende“ Akquisitionsstory würde ich mir bei so manchen Übernahmen wünschen!

WR

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Ist Rascher gleich Besser: über Geschwindigkeit in M&A-Prozessen?

„In the end, you need to be fast to be good… and good to be fast!“

…angeblich der Schlüssel zum Integrationserfolg in Post Merger Phasen; dazu benötige es nur mutige Führung und entschlossene Entscheidungen???

Und so kennen wir es ja auch: …egal wie, aber es muss rasch gehen …schließlich geht es ja unsere EBIT Zahlen …um Einsparungen, zu denen man sich verpflichtet hat …und der Wettbewerb schläft ja auch nicht …es zählt ja nicht mehr ob man schnell ist oder nicht, sondern man muss immer nur schneller sein als die Konkurrenz!

Wenn man sich bei so manchen gescheiterten M&A-Prozessen – speziell die Integrationsphasen – genauer ansieht, würde man eher den Titel „Speed kills!“ darüber schreiben.

Mutige Führung heißt nicht „Geschwindigkeit um jeden Preis“; wirklich mutige Führung kommt aus einem sehr achtsamen Umgang mit dem Thema Geschwindigkeit. Es gibt nämlich keine „richtige“ oder „ideale“ Geschwindigkeit, sondern es braucht gleichzeitig mehrere Geschwindigkeiten. Geschwindigkeit also nicht als Allheilmittel per se, sondern als eine wichtige Stellgröße, die es zu managen gilt.

Was bedeutet das nun für Post Merger Situationen?
Es wird Bereiche geben, wo man nicht lang zögern darf (manche Personalentscheidungen, Finanz- und Sicherheitsstandards, Reporting etc.), und es wird Bereiche geben wo man bewusst Geschwindigkeit herausnehmen muss, also quasi auf die Bremse tritt. Wo man beispielsweise im Dilemma zwischen dem einen und dem anderen, oder einfach noch nicht sicher ist, wohin die Reise gehen soll. Genau dort braucht es dann den Mut loszulassen und Zeit zu geben, um möglicherweise etwas Neues entstehen zu lassen.

WR

Planung von M&A Prozessen in einer VUCA-Welt

Wenn wir es mit sozialen Systemen und nicht mit trivialen Maschinen zu tun haben, so wie es in M&A-Prozessen der Fall ist, finden wir uns zusehends von einer „VUCA“-Welt umgeben. Diesen Begriff, welcher in den 90er Jahren im militärischen Bereich entstanden ist, könnte man ins Deutsche mit vier „U“s übersetzen:

V für Volatility: Unbeständig
U für Uncertainty: Ungewiss
C für Complexity: Untrivial
A für Ambiguity: Uneindeutigkeit

Wenn das also der Rahmen für aufwendige M&A-Prozesse ist, kann man in so einer Welt dann überhaupt noch vernünftig arbeiten, planen, entscheiden, sich auf etwas verlassen…? Meine einfache Antwort ist: Ja, man kann! Man muss allerdings den Anspruch aufgeben, dass alles tatsächlich so läuft, wie man es vorhergesehen hat.

Kennen Sie „polynesisch Segeln“? Das ist wie Kurs halten bei ungewissem Ausgang; man fährt mit einem Plan los – weiß, dass er nicht perfekt sein kann – trifft unterwegs auf neue Erkenntnisse – bindet Kurskorrekturen mit ein – und entdeckt so vielleicht eine komplett neue Inselwelt, die zuvor kaum vorstellbar war. Wäre man nicht nach Indien aufgebrochen, hätte man niemals Amerika entdeckt.

WR

Mergermania bei den Wirtschaftsprüfern

PricewaterhouseCoopers – mit E&Y, KPMG und Deloitte – einer der „Big Four“ unter den Wirtschaftsprüfungsgiganten hat wieder zugeschlagen. Diese Woche erfolgte die Übernahme von Booz & Co., ein Unternehmen, das auf Strategieberatung spezialisiert ist. Und damit die Größenordnung klarer wird, obwohl Booz mit rund 3.000 Mitarbeitern in der Beraterszene kein Kleiner ist, wird es nun von einem Unternehmen mit 180.000 Mitarbeitern geschluckt.

Aber geht das auch in eine – vorallem für die Kunden – vernünftige Richtung?  Ist noch größer, noch globaler, noch mehr alles anbietend unbedingt besser?

C.M. Christensen, ein Professor an der Harvard Business School und Kenner der Beraterszene, hat kürzlich von einer bevorstehenden Disruption in der Consulting-Branche gesprochen. Allerdings hatte ich den Eindruck, dass er damit eher die Etablierung von neuen Anbietern jenseits der Giganten gemeint hat. Er vergleicht das auch mit jener Zeit, in der die Stahlgiganten plötzlich von lokalen Ministahlwerken rechts und links überholt wurden.

Es braucht auch in dieser Branche Kreativität und neue, frische Zugänge, statt „more of the same“ und daher glaube ich, dass diese Akquisitionen, die wir jetzt beobachten noch ein Zeichen dafür sind, dass die Großen noch gar nicht wahrnehmen, dass ihr Eisberg schmilzt (vergleiche „Das Pinguin-Prinzip“ von John Kotter) und eine Disruption bevorsteht.

WR