Das Entscheidungsdilemma bei Akquisitionen: es könnte ja noch etwas besseres kommen?

Angenommen Sie suchen eine Wohnung und der Makler, den Sie beauftragt haben, führt Ihnen jede Woche eine vor. Und in 10 Wochen müssen Sie eine gefunden haben, da Sie aus Ihrer alten raus müssen. Nun wie entscheiden Sie sich: nehmen Sie die erst beste, oder warten Sie mal ab…?

Wenn Unternehmen nach einer geeigneten Akquisition suchen, geht es ihnen oft sehr ähnlich. Die „eierlegende Wollmilchsau“ gibt es meistens nicht; wann soll man daher – wenn überhaupt – Kompromisse eingehen?

Nun, in der Statistik, der Spieltheorie und der Entscheidungstheorie sind solche Aufgaben gut bekannt und wurden ausreichend untersucht. Eine daraus entwickelte Lösungsstrategie nennt sich „optimal stopping“-Strategie, die es ermöglichen soll, mit großer Wahrscheinlichkeit eine optimale „Gelegenheit“ aus einer Folge von – voneinander unabhängigen – Ereignissen auszuwählen. Sie besagt, dass man sich die ersten 37% der Möglichkeiten einmal ansieht und erst danach die erste Gelegenheit akzeptiert, die besser als alle bisherigen (also das bisher gefundene Optimum).

Als starre Regel ist diese Strategie wahrscheinlich für unser Akquisitionsdilemma nicht zu gebrauchen, dafür versagt sie viel zu leicht; aber sie regt zum Denken an. Man sollte sich zuerst ein realistisches Bild vom „Markt“ machen und dieses mit den eigenen Anforderungen abgleichen. Sind die Bilder zu weit voneinander entfernt, dann ist eine Akquisition möglicherweise im Moment nicht die richtige Antwort, aber vielleicht ist die Differenz ja doch nicht so gross? Letztlich ist es eine Frage der Dringlichkeit und des Risikos aber, manchmal braucht es auch den Mut zu einem Kompromiss.

W. Regele

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CEO ein Tag nach Übernahme gefeuert

Wie oft haben Sie diese Schlagzeile schon gelesen und sich vielleicht sogar gedacht: „recht so, sonst wäre das Unternehmen ja nicht übernommen worden…“?

Dabei gehören Personalentscheidungen zu den schwierigsten Entscheidungen nach dem Closing einer Akquisition. Ist man hier zu schnell, verliert man u.U. wertvolles Know-How, tolle Führungspersönlichkeiten, gute Stakeholderkontakte zu Keyaccounts u.a., Bindungen zu Mitarbeitern usw.; ist man hingegen zu langsam, kann der CEO natürlich einen notwendigen Erneuerungs- und Integrationsprozess massiv blockieren, die Motivation und Moral der Mitarbeiter negativ beeinflussen und auch nach außen hin Signale senden, die nicht hilfreich sind.

Und wie so oft, gibt es auch hier kein Patentrezept. Aus meiner Erfahrung kann ich allerdings sagen, dass tendenziell zu lange mit solchen Entscheidungen zugewartet wird und der Schaden dadurch letztlich größer war, als das „downside Risiko“ einer zu raschen Trennung.

Meistens hat man ja als Käufer ausreichend Möglichkeit, den CEO bzw. das Top-Management während des Kaufprozesses kennenzulernen. Und genau in dieser Phase sollte man sich bereits entscheiden, mit wem ich als Käufer in Zukunft gerne zusammenarbeiten möchte. Oft muss man sich da sehr auf die eigene Erfahrung und Intuition stützen, denn die Einsager von allen Seiten sind nicht immer hilfreich. Mein Rat an dieser Stelle ist es, wirklich auf das eigene Gefühl zu vertrauen.

W. Regele

Intransparenz macht dumm?

Intransparenz macht Angst und Angst macht dumm“ (Gunther Schmidt)

Das Schlüsselwort heißt Kommunikation – einerseits so schwierig und doch so wichtig; und in M&A-Prozessen doppelt wichtig. 

Aber beobachten wir einmal die Gedanken eines typischen leitenden Managements in M&A-Prozessen: „…das dürfen wir auf keinen Fall noch sagen…das wissen wir noch nicht…das ist noch vertraulich…das könnte nur Gerüchte erzeugen…wenn wir das sagen, denn denkt jeder sofort…da sind wir noch nicht sicher… usw.„; also sagen sie lieber gar nichts. 

Diese Nichtkommunikation erzeugt Unsicherheit und eine Intransparenz, die u.a. Angst und Stress bei vielen Mitarbeitern auslöst. Und die Hormone, die der Körper bei Angst und Stress ausschüttet, lösen Gehirnbahnen auf und machen dumm.

Also – auch, wenn es nicht immer leicht ist – bitte kommunizieren Sie in diesen Phasen ganz, ganz viel. Reden Sie mit Ihren Führungskräften und Mitarbeitern. Seien Sie mutig: sagen Sie auch, wenn Sie etwas noch nicht wissen, oder noch nicht sagen dürfen. Haben Sie auch den Mut nicht perfekt zu sein. Ihre Mitarbeiter werden es Ihnen doppelt danken; Sie erhalten nicht nur ihre Intelligenz sondern sichern sich auch ihre nachhaltige Begeisterung für solche Projekte.

WR

Internet der Dinge: Google kauft Thermostathersteller

Im IT-Bereich vergeht derzeit kaum ein Monat mehr ohne milliardenschwere Übernahmen.  Hohe verfügbare Liquidität, das niedrige Zinsniveau, die gesteigerte Risikobereitschaft im Kreditmarkt sowie der – durch die hohen Bewertungen an den Aktienmärkten generierte – weitere Wachstumsdruck auf die Unternehmen unterstützend diese Aktivitäten.

Aber viel mehr als der Kauf von WhatsApp durch Facebook, hat mich wiedereinmal eine andere Akquisition hellhörig gemacht. Der Kauf eines jungen Thermostatherstellers in der USA (Firma Nest) durch Google. Während nämlich die einen schlicht um noch größere User-Zahlen kämpfen, konzentrieren sich die anderen auf kreative neue Wege um Kundennutzen herzustellen. 

Auf den ersten Blick wirkt dieser Kauf ja irgendwie komisch: was in aller Welt haben intelligente Thermostate bzw. Rauchmelder und Google gemeinsam? Bei genauerem Hinsehen macht das aber plötzlich ganz viel Sinn. Google rüstet sich für einen ganz neuen, rasant wachsenden Markt: der Elektronisierung und Vernetzung von Alltagsgegenständen („Internet der Dinge“). 

Ich bin überzeugt, dass letztlich jene Unternehmen gewinnen werden, die durch eine Kombination aus Eigenentwicklung und smarten Akquisitionen laufend neuen Kundennutzen schaffen; und das vermisse ich bei Facebook schon ziemlich lange…

WR