„Senioritätslisten“ als Poison Pills bei Merger

„Posion Pills“ sind typischerweise Maßnahmen, die das Management treffen kann, um das eigene Unternehmen für einen Zusammenschluss unattraktiver zu machen; um sich so z.B. gegen feindliche Übernahmen zu wehren.

Gestern hatte ich in einem Artikel über die laufende Integration der Tyrolean Fluggesellschaft in die Austrian Airlines eine neue solche Maßnahme kennengelernt: sogenannte „Senioritätslisten“.

Diese Listen, welche quasi als heilige Schrift der Piloten behandelt werden, führen derzeit zu „Neid und Missgunst“ zwischen Ex-AUA- und Ex-Tyrolean-Piloten. Sie regeln im Detail deren erworbenen Rechte und damit auch deren Karrieremöglichkeiten. Wer weiter oben steht, hat auch das Vorrecht bei Urlaub, freien Tagen oder internen Versetzungen.

Wenn jetzt zwei solche Unternehmen mit unterschiedlichen Listen zusammenkommen, dann gibt es das vorprogrammierte Chaos:

„…so kam es, dass plötzlich Fokker-Kapitäne zu Kapitänen der Regionalmaschine Dash umgeschult werden, weil sie in der Liste weiter oben stehen. Die verdrängten Dash-Kapitäne müssen wiederum zu Ko-Piloten umgeschult werden – entweder auf der Dash oder am Airbus. Bei Letzterem würden sie jedoch auf die AUA-Senioritätsliste wechseln, und müssten sich dort wieder ganz hinten anstellen. Ein direkter Wechsel vom Kapitänsplatz einer Fokker auf den Kapitänsplatz eines Airbus ist wegen der unterschiedlichen Listen unmöglich. Dies würde von den AUA-Ko-Piloten nicht akzeptiert werden.“

Also, wenn Sie Ihr Unternehmen wirklich unattraktiv machen wollen: führen Sie Senioritätslisten ein…

W. Regele

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Penguin Random House: Worauf gilt es bei Megafusionen zu achten?

Mit der letzten Sommer erfolgten Fusion der beiden Milliardenunternehmen Penguin und Random House – zweier Giganten im Verlagsmarkt – entstand der größte Publikumsverlag der Welt. Die Gruppe ist mehrheitlich im Besitz des Bertelsmann Konzerns.

Und im Unterschied zu vielen anderen Fusionen oder „Merger of Equals“ konnte ich hier bisher viele positive Signale beobachten, die für einen erfolgreichen Weg des Zusammenschlusses sprechen:

Klarheit: trotz Fusion auf Augenhöhe gibt es einen Mehrheitseigentümer und damit eine klare Führung: Bertelsmann hat die Mehrheit im Aufsichtsrat und stellt den neuen CEO, welcher auch sehr rasch die wichtigen Personalentscheidungen getroffen hat

Vertrauen: der neue CEO Markus Dohle ist ein „alter Hase“ bei Bertelsmann, der die Dynamik des Buchmarktes – mit all seinen Herausforderungen – sehr gut versteht

Sinn: „Synergien sind nicht das primäres Ziel“ – so Dohle – „es kommen zwei Gemeinschaften von kleinen und mittelständischen Verlagen zusammen, wo es darauf ankommen wird, die Stärken einer schlanken, flexiblen und agilen Organisation mit den Möglichkeiten und der Reichweite eines globalen Players zu kombinieren“

Wertschätzung: Der neue Name „Penguin Random House“ baut auf die ursprünglichen Titel beider fusionierten Unternehmen

Zeit: Laut des Bertelsmann Vorstandschef Thomas Rabe besteht kein Zeitdruck für die Integration der beiden Unternehmen; der Prozess soll mindestens 2-3 Jahre dauern.

Kommunikation: es wurde eine „Employee Website“ ins Leben gerufen, welche laufend und zeitnah über die aktuelle Weiterentwicklung informiert

Verbundenheit: gleich zum Start versprach Dohle in einem Email an alle Führungskräfte alle persönlich zu besuchen und mit ihnen über Möglichkeiten, aber auch Sorgen zu sprechen.

…die scheinen wirklich ganz viel, ganz richtig zu machen!

W. Regele

„Lock-in“: mit einer Akquisition feststecken…

Wenn es wahr ist, dass 60-80% der Akqusitionen schief gehen, oder zumindest nicht das bringen, was man sich erwartet hat, warum gibt es dann so wenig bekannte Fälle, wo eine Akqusition wieder rückgängig gemacht wurde?

In der Sozialwissenschaft spricht man dabei von sogenannten „pfadabhängigen“ Prozessen. Als Beispiel für solche Prozesse wird immer wieder die QWERTY-Tastatur gebracht, welche zwar bei der Schreibmaschine noch technische Vorteile brachte, bei Computern es aber schon wesentlich sinnvollere Lösungen gäbe.

Die Entscheidung für eine Akquisition ist so etwas, wie ein Kreuzungspunkt für das Unternehmen. Danach findet – leider unabhängig von der Qualität der getroffenen Entscheidung – typischerweise eine Selbststabilisierung statt:

– „Wir haben den Weg nun mal begonnen, jetzt führen wir ihn auch zu Ende…“
– „Wir haben nun schon so viel Geld und Zeit hineingesteckt…“
– „Da müsste ja irgendwer einen Fehler eingestehen…“
– „Den Unternehmenswert bekommen wir nicht wieder…“
– „Das muss doch gehen…“

Und damit sind pfadabhängige Prozesse nicht selbstkorrigierend, sondern – im Gegenteil – dazu prädestiniert, Fehler zu verfestigen: es werden Alternativen gar nicht mehr wahrgenommen.

Es braucht schon eine ordentliche „Erschütterung“, um so einen Pfad wieder verlassen zu können. Aber ohne so einer Erschütterung (Managementwechsel, Krise, Kundenverlust o.a.), kann man eine – manchmal sehr sinnvolle – Pfadkorrektur leider nur sehr selten beobachten.

W.Regele