Eastman: We’re much better than our competitors at buying things…

Wenn CEOs nach den Stärken ihres Unternehmens befragt werden, sprechen diese meistens über smarte Manager, tolle Produkte oder bessere Marktstrategien. Nur sehr selten bekommt man als Antwort, dass das Unternehmen einfach geschickter ist, andere Unternehmen zu kaufen.

So geschehen zuletzt bei einem Business-Frühstück von Eastman, einem $9.5 Milliarden Spezialchemie Unternehmen in der USA:
“We’re much better than our competitors at buying things…“, erzählte der sehr erfolgreiche Eastman Chairman and CEO Mark Costa, der gerade eben den Wettbewerber Taminco Corp. für $2.8 Milliarden in Cash inklusive Schulden übernommen hat.

Und worauf es wirklich ankommt bei Akquisitionen erzählte er auch gleich: „Where value is created isn’t at the transaction part, it’s about bringing it on board and retaining the top talent…“; also, dass es nicht um die Transaktion selbst geht, sondern um die erfolgreiche Integration bei gleichzeitiger Erhaltung der Top-Talente.

Und Costa muss wissen wovon er spricht, hat er doch  in den letzten zehn Jahren ca. $3,5 Milliarden vom Umsatz an Gewinn-schwachem Geschäft verkauft, und dabei mehr als dasselbe Volumen von sehr profitablem Geschäft wieder zugekauft.
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Wir sind an den Menschen interessiert und nicht an den Assets…

Wir beraten gerade den möglichen Kauf einer grösseren Industriegruppe durch einen Private Equity-Fonds. Nach einem sehr positiven Erstgespräch mit dem Eigentümer der Gruppe schlug dieser vor, als nächsten Schritt die einzelnen Fabriken zu besichtigen. Ganz erstaunt war man, als der Fonds zuerst darauf bestand, das Management-Team kennenzulernen und in der Diskussion auch klar machte, dass man nicht primär an den Assets sondern viel mehr an den Menschen interessiert sei.

„Management may be best – or worst – feature in acquisition“; schrieb vor kurzem ein renommiertes Industriejournal. Es schreibt, dass das bestehenden Management eines zu kaufenden Unternehmens immer mehr zum Schlüsselfaktor wird, ob eine Transaktion durchgeht oder nicht. Und die Käufer suchen typischerweise nach zwei wesentlichen Eigenschaften: die Bereitschaft Risiko zu tragen und die Fähigkeit, Prioritäten bei der laufenden Verbesserung des Geschäfts zu setzen.

Tja – Geld ist im Moment genügend vorhanden am Markt – und typischerweise Ideen auch – woran es meist fehlt, sind gute Manager, die mit dem Geld auch die Ideen umsetzen können.

W. Regele

Etwas verkaufen: igittigitt!

Wenn man mit den Unternehmern und Vorständen über Unternehmenszukäufe spricht, bekommen sie typischerweise glasige Augen: über Akquisitionen wachsen, das ist interessant und da kennen sich auch die meisten gut aus. 

Wenn man es aber wagt anzustossen, dass es vielleicht Sinn machen könnte, den einen oder anderen Unternehmensteilen abzustoßen, dann bekommt man sofort 1000 Ausreden, warum dies nicht ginge. Divestments haben hierzulande einen fahlen Beigeschmack, werden eher wie „Kindesweglegung“ behandelt und könnten ja gegebenenfalls auch als Misserfolg gewertet und gegen einen selbst verwendet werden. 

Zunehmend sind es so genannte „aktivistische Investoren“, die den Unternehmensleitern auf die Finger schauen und bei Bedarf auch vehement einfordern, wenn es gilt, Unternehmensteile mit geringeren Synergien zum Kerngeschäft abzustossen. Diesen Trend kann man derzeit sehr schön in der Chemieindustrie in Nordamerika am Beispiel Dow Chemical oder DuPont verfolgen, wo auf Druck von Investoren eine Portfoliorestrukturierung angestoßen wurde. 

W. Regele

M&A auf Rezept in China

Die Stahlindustrie China geht durch eine langjährige Krise, woraus sie sich immer noch nicht erholt hat. Dies hat unter anderem strukturelle Probleme, da es zum Beispiel in der Vergangenheit kaum Konzentration in dieser Industrie gab und damit die einzelnen Unternehmen nicht die kritische Größe haben um international wettbewerbsfähig zu sein.

Aber was mich erstaunt hat, war nicht die Krise der Stahlindustrie, sondern einer der Maßnahmen, mit der der Staat China darauf geantwortet hat. Viele andere würden sofort über Subventionen oder Importbeschränkungen sprechen –  aber nein – China hat unter anderem Anreize geschafft die M&A-Aktivitäten in dieser Industrie wieder anzukurbeln. Tatsache ist, dass diese Maßnahme gefruchtet hat, und die Konsolidierung in diesem Bereich gestiegen ist; eine positive Auswirkung auf die wirtschaftliche Situation der Stahlindustrie bleibt allerdings noch abzuwarten.

Trotzdem eine bemerkenswerte Aktion: M&A als Konjunkturpolitische Massnahme – das klingt doch interessant…

W. Regele

Internet der Dinge: Google kauft Thermostathersteller

Im IT-Bereich vergeht derzeit kaum ein Monat mehr ohne milliardenschwere Übernahmen.  Hohe verfügbare Liquidität, das niedrige Zinsniveau, die gesteigerte Risikobereitschaft im Kreditmarkt sowie der – durch die hohen Bewertungen an den Aktienmärkten generierte – weitere Wachstumsdruck auf die Unternehmen unterstützend diese Aktivitäten.

Aber viel mehr als der Kauf von WhatsApp durch Facebook, hat mich wiedereinmal eine andere Akquisition hellhörig gemacht. Der Kauf eines jungen Thermostatherstellers in der USA (Firma Nest) durch Google. Während nämlich die einen schlicht um noch größere User-Zahlen kämpfen, konzentrieren sich die anderen auf kreative neue Wege um Kundennutzen herzustellen. 

Auf den ersten Blick wirkt dieser Kauf ja irgendwie komisch: was in aller Welt haben intelligente Thermostate bzw. Rauchmelder und Google gemeinsam? Bei genauerem Hinsehen macht das aber plötzlich ganz viel Sinn. Google rüstet sich für einen ganz neuen, rasant wachsenden Markt: der Elektronisierung und Vernetzung von Alltagsgegenständen („Internet der Dinge“). 

Ich bin überzeugt, dass letztlich jene Unternehmen gewinnen werden, die durch eine Kombination aus Eigenentwicklung und smarten Akquisitionen laufend neuen Kundennutzen schaffen; und das vermisse ich bei Facebook schon ziemlich lange…

WR

Was wir von Dropbox über M&A lernen können?

Ich zeige in meinem Merger-Blog meistens Beispiele, wie man es nicht machen soll. Dabei gibt es viele sehr eindrucksvolle Unternehmen, die in ihrer Akquisitionsstrategie extrem professionell und bedacht vorgehen, und trotzdem, bzw. gerade deswegen sehr schnell und erfolgreich am Markt agieren können.

Ein Beispiel dafür sind viele aufstrebende IT-Unternehmen, die sich sehr gezielt überlegen, welche Kompetenz sie als nächstes benötigen, um Ihr Unternehmen weiterzuentwickeln. Dann treffen sie eine „Buy or Build“ Entscheidung; also, ob sie aus eigener Kraft diese Kompetenz entwickeln können, oder, ob es  rascher und besser wäre, diese Kompetenz zuzukaufen.

Beeindruckend ist hier z.B. das allseits bekannte Unternehmen „Dropbox Computer Vision“, welches zuletzt ein Reihe von sehr smarten Akquisitionen getätigt hat. Darunter auch den Kauf von „Anchovi Labs“, einem Spezialisten im Bereich „Künstliche Intelligenz“. Die Kompetenz, die für sie dadurch mit einem Schlag zugänglich ist, wird ihnen helfen, neue Produkte zum besseren Umgang mit den Unmengen von Daten, Fotos und Dokumenten zu entwickeln. Macht doch Sinn, oder?

So eine „Sinn machende“ Akquisitionsstory würde ich mir bei so manchen Übernahmen wünschen!

WR

Ist Rascher gleich Besser: über Geschwindigkeit in M&A-Prozessen?

„In the end, you need to be fast to be good… and good to be fast!“

…angeblich der Schlüssel zum Integrationserfolg in Post Merger Phasen; dazu benötige es nur mutige Führung und entschlossene Entscheidungen???

Und so kennen wir es ja auch: …egal wie, aber es muss rasch gehen …schließlich geht es ja unsere EBIT Zahlen …um Einsparungen, zu denen man sich verpflichtet hat …und der Wettbewerb schläft ja auch nicht …es zählt ja nicht mehr ob man schnell ist oder nicht, sondern man muss immer nur schneller sein als die Konkurrenz!

Wenn man sich bei so manchen gescheiterten M&A-Prozessen – speziell die Integrationsphasen – genauer ansieht, würde man eher den Titel „Speed kills!“ darüber schreiben.

Mutige Führung heißt nicht „Geschwindigkeit um jeden Preis“; wirklich mutige Führung kommt aus einem sehr achtsamen Umgang mit dem Thema Geschwindigkeit. Es gibt nämlich keine „richtige“ oder „ideale“ Geschwindigkeit, sondern es braucht gleichzeitig mehrere Geschwindigkeiten. Geschwindigkeit also nicht als Allheilmittel per se, sondern als eine wichtige Stellgröße, die es zu managen gilt.

Was bedeutet das nun für Post Merger Situationen?
Es wird Bereiche geben, wo man nicht lang zögern darf (manche Personalentscheidungen, Finanz- und Sicherheitsstandards, Reporting etc.), und es wird Bereiche geben wo man bewusst Geschwindigkeit herausnehmen muss, also quasi auf die Bremse tritt. Wo man beispielsweise im Dilemma zwischen dem einen und dem anderen, oder einfach noch nicht sicher ist, wohin die Reise gehen soll. Genau dort braucht es dann den Mut loszulassen und Zeit zu geben, um möglicherweise etwas Neues entstehen zu lassen.

WR