Was wir von Dropbox über M&A lernen können?

Ich zeige in meinem Merger-Blog meistens Beispiele, wie man es nicht machen soll. Dabei gibt es viele sehr eindrucksvolle Unternehmen, die in ihrer Akquisitionsstrategie extrem professionell und bedacht vorgehen, und trotzdem, bzw. gerade deswegen sehr schnell und erfolgreich am Markt agieren können.

Ein Beispiel dafür sind viele aufstrebende IT-Unternehmen, die sich sehr gezielt überlegen, welche Kompetenz sie als nächstes benötigen, um Ihr Unternehmen weiterzuentwickeln. Dann treffen sie eine „Buy or Build“ Entscheidung; also, ob sie aus eigener Kraft diese Kompetenz entwickeln können, oder, ob es  rascher und besser wäre, diese Kompetenz zuzukaufen.

Beeindruckend ist hier z.B. das allseits bekannte Unternehmen „Dropbox Computer Vision“, welches zuletzt ein Reihe von sehr smarten Akquisitionen getätigt hat. Darunter auch den Kauf von „Anchovi Labs“, einem Spezialisten im Bereich „Künstliche Intelligenz“. Die Kompetenz, die für sie dadurch mit einem Schlag zugänglich ist, wird ihnen helfen, neue Produkte zum besseren Umgang mit den Unmengen von Daten, Fotos und Dokumenten zu entwickeln. Macht doch Sinn, oder?

So eine „Sinn machende“ Akquisitionsstory würde ich mir bei so manchen Übernahmen wünschen!

WR

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Ist Rascher gleich Besser: über Geschwindigkeit in M&A-Prozessen?

„In the end, you need to be fast to be good… and good to be fast!“

…angeblich der Schlüssel zum Integrationserfolg in Post Merger Phasen; dazu benötige es nur mutige Führung und entschlossene Entscheidungen???

Und so kennen wir es ja auch: …egal wie, aber es muss rasch gehen …schließlich geht es ja unsere EBIT Zahlen …um Einsparungen, zu denen man sich verpflichtet hat …und der Wettbewerb schläft ja auch nicht …es zählt ja nicht mehr ob man schnell ist oder nicht, sondern man muss immer nur schneller sein als die Konkurrenz!

Wenn man sich bei so manchen gescheiterten M&A-Prozessen – speziell die Integrationsphasen – genauer ansieht, würde man eher den Titel „Speed kills!“ darüber schreiben.

Mutige Führung heißt nicht „Geschwindigkeit um jeden Preis“; wirklich mutige Führung kommt aus einem sehr achtsamen Umgang mit dem Thema Geschwindigkeit. Es gibt nämlich keine „richtige“ oder „ideale“ Geschwindigkeit, sondern es braucht gleichzeitig mehrere Geschwindigkeiten. Geschwindigkeit also nicht als Allheilmittel per se, sondern als eine wichtige Stellgröße, die es zu managen gilt.

Was bedeutet das nun für Post Merger Situationen?
Es wird Bereiche geben, wo man nicht lang zögern darf (manche Personalentscheidungen, Finanz- und Sicherheitsstandards, Reporting etc.), und es wird Bereiche geben wo man bewusst Geschwindigkeit herausnehmen muss, also quasi auf die Bremse tritt. Wo man beispielsweise im Dilemma zwischen dem einen und dem anderen, oder einfach noch nicht sicher ist, wohin die Reise gehen soll. Genau dort braucht es dann den Mut loszulassen und Zeit zu geben, um möglicherweise etwas Neues entstehen zu lassen.

WR

Planung von M&A Prozessen in einer VUCA-Welt

Wenn wir es mit sozialen Systemen und nicht mit trivialen Maschinen zu tun haben, so wie es in M&A-Prozessen der Fall ist, finden wir uns zusehends von einer „VUCA“-Welt umgeben. Diesen Begriff, welcher in den 90er Jahren im militärischen Bereich entstanden ist, könnte man ins Deutsche mit vier „U“s übersetzen:

V für Volatility: Unbeständig
U für Uncertainty: Ungewiss
C für Complexity: Untrivial
A für Ambiguity: Uneindeutigkeit

Wenn das also der Rahmen für aufwendige M&A-Prozesse ist, kann man in so einer Welt dann überhaupt noch vernünftig arbeiten, planen, entscheiden, sich auf etwas verlassen…? Meine einfache Antwort ist: Ja, man kann! Man muss allerdings den Anspruch aufgeben, dass alles tatsächlich so läuft, wie man es vorhergesehen hat.

Kennen Sie „polynesisch Segeln“? Das ist wie Kurs halten bei ungewissem Ausgang; man fährt mit einem Plan los – weiß, dass er nicht perfekt sein kann – trifft unterwegs auf neue Erkenntnisse – bindet Kurskorrekturen mit ein – und entdeckt so vielleicht eine komplett neue Inselwelt, die zuvor kaum vorstellbar war. Wäre man nicht nach Indien aufgebrochen, hätte man niemals Amerika entdeckt.

WR

Mergermania bei den Wirtschaftsprüfern

PricewaterhouseCoopers – mit E&Y, KPMG und Deloitte – einer der „Big Four“ unter den Wirtschaftsprüfungsgiganten hat wieder zugeschlagen. Diese Woche erfolgte die Übernahme von Booz & Co., ein Unternehmen, das auf Strategieberatung spezialisiert ist. Und damit die Größenordnung klarer wird, obwohl Booz mit rund 3.000 Mitarbeitern in der Beraterszene kein Kleiner ist, wird es nun von einem Unternehmen mit 180.000 Mitarbeitern geschluckt.

Aber geht das auch in eine – vorallem für die Kunden – vernünftige Richtung?  Ist noch größer, noch globaler, noch mehr alles anbietend unbedingt besser?

C.M. Christensen, ein Professor an der Harvard Business School und Kenner der Beraterszene, hat kürzlich von einer bevorstehenden Disruption in der Consulting-Branche gesprochen. Allerdings hatte ich den Eindruck, dass er damit eher die Etablierung von neuen Anbietern jenseits der Giganten gemeint hat. Er vergleicht das auch mit jener Zeit, in der die Stahlgiganten plötzlich von lokalen Ministahlwerken rechts und links überholt wurden.

Es braucht auch in dieser Branche Kreativität und neue, frische Zugänge, statt „more of the same“ und daher glaube ich, dass diese Akquisitionen, die wir jetzt beobachten noch ein Zeichen dafür sind, dass die Großen noch gar nicht wahrnehmen, dass ihr Eisberg schmilzt (vergleiche „Das Pinguin-Prinzip“ von John Kotter) und eine Disruption bevorsteht.

WR

Finanzinvestoren und Chemieindustrie – passt das zusammen?

Nach der letzten großen Wirtschaftskrise 2007 konnten Finanzinvestoren ihre Investments nicht mehr so hoch verschulden, um damit Ihre Rendite zu hebeln. Als eine Folge davon konzentrierten sich die Investoren u.a. wieder auf  „Old Economy“ – Industrien mit der Hoffnung, dort wieder überdurchschnittliche ROIs zu erzielen.

Wenn man sich ansieht, wie zuletzt ein renommiertes österreichisches Unternehmen, die Chemson AG in Arnoldstein, mehrfach die Finanzeigentümer gewechselt hat, und jetzt im August wieder an einen türkischen Pensionsfonds verkauft wurde, fragt man sich natürlich, ob diese Finanzinvestoren solchen „Old Economy“-Unternehmen gewachsen sind.
Das Chemieunternehmen Chemson ist mit ca. €200 Millionen Umsatz einer der Marktführer in Kunststoffadditiven und diese Industrie ist sicherlich keine leichte. Um in dieser Branche erfolgreich zu sein, braucht es Eigentümer, die einiges mitbringen sollten:
  • Langfristiges Denken mit langfristigen Invest-Horizont
  • Strategisches Interesse
  • Risikobereitschaft und Durchhaltevermögen, um alte Pfade zu verlassen und neue auszuprobieren
  • Bereitschaft, entsprechend in Innovation zu investieren
  • Es verstehen, ein Unternehmen nicht nur durch Kostenreduktionen, sondern auch durch die Nutzung neuer Marktchancen erfolgreich zu machen
  • Management und Mitarbeitern zu unterstützen, in ihrer Arbeit Sinn und Begeisterung zu finden
Es gibt ja auch manche Finanzinvestoren, die viele dieser Eigenschaften mitbringen, aber typischerweise zuschreiben würde man es ihnen nicht. Also hoffen wir, dass der neue Eigentümer, ein Pensionsfonds der türkischen Streitkräfte, sich wirklich um das langfristige Wohl sowohl ihrer unmittelbaren Mitarbeiter als auch die ihrer Beteiligungen kümmert.
WR

Die „dunkle“ Seite von Akquisitionsmotiven

Was glauben Sie, macht Unternehmenskäufe so unwiderstehlich?
  • Macht (je größer das Unternehmen, desto mehr Ansehen, Bewunderung und Einfluss)?
  • Gier (nach Shareholder Value, Dividenden, Bonuszahlungen…)?
  • Angst (vor dem rascher wachsenden Wettbewerb, vor einem unzufriedenen Eigentümer/Aufsichtsrat und einer unsicheren Zukunft)?
  • Ungeduld und Misstrauen (mit der Entwicklungsfähigkeit des eigenen Unternehmens)?
  • Spiel mit dem Risiko („no risk no fun“, wenn’s gut geht bekomme ich fette Boni, wenn nicht, wechsle ich im schlimmsten Fall den Job…)?
  • Zu viel Bargeld (sonst wollen die Aktionäre/Eigentümer am Ende noch Geld zurück und für andere Investitionen verwenden…)?
  • Ablenkung von internen Problemen (eine gemeinsame neue Herausforderung schweißt zusammen und lenkt von eigenen Problemen ab…)?
  • Scham (alle anderen kaufen zu, nur wir schaffen das nicht…)?
Natürlich sind das nur böse Zungen, die so etwas behaupten würden, aber meistens spielen diese Motive ja doch bewusst oder unbewusst eine Rolle.
Wenn schon, dann sollte man sich zumindest seiner Motive mit all den möglichen Risiken und Nebenwirkungen bewusst sein und sich rechtzeitig – vor so einem Abenteuer – die Frage stellen: Was treibt mich/uns denn wirklich?

Warum sind Akquisitionen nur so komplex?

…it’s complicated to send a rocket to the moon, but it’s complex to raise a child.“

Wir unterscheiden bei der Beobachtung von Zusammenhängen von Ursache und Wirkung zwischen „einfach“, „komiziert“, „komplex“ und „chaotisch“.

Am liebsten haben wir natürlich die „einfachen“ Situationen, wo ein kausaler Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung im Vorhinein klar ersichtlich ist. Das Handlungsschema wäre dabei: beobachten – einordnen – handeln. Solche Situationen sind im Organistions-Umfeld allerdings immer seltener zu finden.

In die „komplizierte“ Kategorie fallen dann jene Situationen, wo es zwar einen Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung gibt, dieser aber nicht offensichtlich ist und nur duch sorgsame Analyse und Studium erkannt werden kann. Das können wir auch noch ganz gut: beobachten – analysieren – handeln.

Und wenn ein Ursache-Wirkungs Zusammenhang auch nicht durch sorgsame Analyse, sondern erst im Nachhinein erkannt werden kann, dann wird es auf einmal „komplex„.

Willkommen in der Welt von Mergern und Akquisitionen, wo wir es mit sozialen Systemen zu tun haben, die – Gott sei Dank – nicht im Vorhinein berechenbar sind. Dort geht es teilweise sogar recht „chaotisch“ zu, wo es auf der beobachtbaren Ebene gar keinen kausale Zusammenhang mehr zwischen Ursache und Wirkung gibt. Ist für uns rational geschulte Manger natürlich ein ziemlich unangenehmer Gedanke; wie sollen wir da noch agieren, wie können wir da noch steuern?

Die Antwort ist nicht komplex, aber sie ist auch nicht einfach; die Handlungsanweisung wäre hier: handeln – beobachten – handeln. Also hören Sie nicht auf zu planen, aber seien Sie nicht überrascht, wenn es dann ganz anders läuft und bereiten Sie sich gut vor, wie Sie beobachten, was Sie beobachten und wie diese Beobachtuugen wieder in Ihre nächsten Handlungen einfließen können.

WR