Eastman: We’re much better than our competitors at buying things…

Wenn CEOs nach den Stärken ihres Unternehmens befragt werden, sprechen diese meistens über smarte Manager, tolle Produkte oder bessere Marktstrategien. Nur sehr selten bekommt man als Antwort, dass das Unternehmen einfach geschickter ist, andere Unternehmen zu kaufen.

So geschehen zuletzt bei einem Business-Frühstück von Eastman, einem $9.5 Milliarden Spezialchemie Unternehmen in der USA:
“We’re much better than our competitors at buying things…“, erzählte der sehr erfolgreiche Eastman Chairman and CEO Mark Costa, der gerade eben den Wettbewerber Taminco Corp. für $2.8 Milliarden in Cash inklusive Schulden übernommen hat.

Und worauf es wirklich ankommt bei Akquisitionen erzählte er auch gleich: „Where value is created isn’t at the transaction part, it’s about bringing it on board and retaining the top talent…“; also, dass es nicht um die Transaktion selbst geht, sondern um die erfolgreiche Integration bei gleichzeitiger Erhaltung der Top-Talente.

Und Costa muss wissen wovon er spricht, hat er doch  in den letzten zehn Jahren ca. $3,5 Milliarden vom Umsatz an Gewinn-schwachem Geschäft verkauft, und dabei mehr als dasselbe Volumen von sehr profitablem Geschäft wieder zugekauft.
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Wir sind an den Menschen interessiert und nicht an den Assets…

Wir beraten gerade den möglichen Kauf einer grösseren Industriegruppe durch einen Private Equity-Fonds. Nach einem sehr positiven Erstgespräch mit dem Eigentümer der Gruppe schlug dieser vor, als nächsten Schritt die einzelnen Fabriken zu besichtigen. Ganz erstaunt war man, als der Fonds zuerst darauf bestand, das Management-Team kennenzulernen und in der Diskussion auch klar machte, dass man nicht primär an den Assets sondern viel mehr an den Menschen interessiert sei.

„Management may be best – or worst – feature in acquisition“; schrieb vor kurzem ein renommiertes Industriejournal. Es schreibt, dass das bestehenden Management eines zu kaufenden Unternehmens immer mehr zum Schlüsselfaktor wird, ob eine Transaktion durchgeht oder nicht. Und die Käufer suchen typischerweise nach zwei wesentlichen Eigenschaften: die Bereitschaft Risiko zu tragen und die Fähigkeit, Prioritäten bei der laufenden Verbesserung des Geschäfts zu setzen.

Tja – Geld ist im Moment genügend vorhanden am Markt – und typischerweise Ideen auch – woran es meist fehlt, sind gute Manager, die mit dem Geld auch die Ideen umsetzen können.

W. Regele

Etwas verkaufen: igittigitt!

Wenn man mit den Unternehmern und Vorständen über Unternehmenszukäufe spricht, bekommen sie typischerweise glasige Augen: über Akquisitionen wachsen, das ist interessant und da kennen sich auch die meisten gut aus. 

Wenn man es aber wagt anzustossen, dass es vielleicht Sinn machen könnte, den einen oder anderen Unternehmensteilen abzustoßen, dann bekommt man sofort 1000 Ausreden, warum dies nicht ginge. Divestments haben hierzulande einen fahlen Beigeschmack, werden eher wie „Kindesweglegung“ behandelt und könnten ja gegebenenfalls auch als Misserfolg gewertet und gegen einen selbst verwendet werden. 

Zunehmend sind es so genannte „aktivistische Investoren“, die den Unternehmensleitern auf die Finger schauen und bei Bedarf auch vehement einfordern, wenn es gilt, Unternehmensteile mit geringeren Synergien zum Kerngeschäft abzustossen. Diesen Trend kann man derzeit sehr schön in der Chemieindustrie in Nordamerika am Beispiel Dow Chemical oder DuPont verfolgen, wo auf Druck von Investoren eine Portfoliorestrukturierung angestoßen wurde. 

W. Regele

Ist Rascher gleich Besser: über Geschwindigkeit in M&A-Prozessen?

„In the end, you need to be fast to be good… and good to be fast!“

…angeblich der Schlüssel zum Integrationserfolg in Post Merger Phasen; dazu benötige es nur mutige Führung und entschlossene Entscheidungen???

Und so kennen wir es ja auch: …egal wie, aber es muss rasch gehen …schließlich geht es ja unsere EBIT Zahlen …um Einsparungen, zu denen man sich verpflichtet hat …und der Wettbewerb schläft ja auch nicht …es zählt ja nicht mehr ob man schnell ist oder nicht, sondern man muss immer nur schneller sein als die Konkurrenz!

Wenn man sich bei so manchen gescheiterten M&A-Prozessen – speziell die Integrationsphasen – genauer ansieht, würde man eher den Titel „Speed kills!“ darüber schreiben.

Mutige Führung heißt nicht „Geschwindigkeit um jeden Preis“; wirklich mutige Führung kommt aus einem sehr achtsamen Umgang mit dem Thema Geschwindigkeit. Es gibt nämlich keine „richtige“ oder „ideale“ Geschwindigkeit, sondern es braucht gleichzeitig mehrere Geschwindigkeiten. Geschwindigkeit also nicht als Allheilmittel per se, sondern als eine wichtige Stellgröße, die es zu managen gilt.

Was bedeutet das nun für Post Merger Situationen?
Es wird Bereiche geben, wo man nicht lang zögern darf (manche Personalentscheidungen, Finanz- und Sicherheitsstandards, Reporting etc.), und es wird Bereiche geben wo man bewusst Geschwindigkeit herausnehmen muss, also quasi auf die Bremse tritt. Wo man beispielsweise im Dilemma zwischen dem einen und dem anderen, oder einfach noch nicht sicher ist, wohin die Reise gehen soll. Genau dort braucht es dann den Mut loszulassen und Zeit zu geben, um möglicherweise etwas Neues entstehen zu lassen.

WR

Finanzinvestoren und Chemieindustrie – passt das zusammen?

Nach der letzten großen Wirtschaftskrise 2007 konnten Finanzinvestoren ihre Investments nicht mehr so hoch verschulden, um damit Ihre Rendite zu hebeln. Als eine Folge davon konzentrierten sich die Investoren u.a. wieder auf  „Old Economy“ – Industrien mit der Hoffnung, dort wieder überdurchschnittliche ROIs zu erzielen.

Wenn man sich ansieht, wie zuletzt ein renommiertes österreichisches Unternehmen, die Chemson AG in Arnoldstein, mehrfach die Finanzeigentümer gewechselt hat, und jetzt im August wieder an einen türkischen Pensionsfonds verkauft wurde, fragt man sich natürlich, ob diese Finanzinvestoren solchen „Old Economy“-Unternehmen gewachsen sind.
Das Chemieunternehmen Chemson ist mit ca. €200 Millionen Umsatz einer der Marktführer in Kunststoffadditiven und diese Industrie ist sicherlich keine leichte. Um in dieser Branche erfolgreich zu sein, braucht es Eigentümer, die einiges mitbringen sollten:
  • Langfristiges Denken mit langfristigen Invest-Horizont
  • Strategisches Interesse
  • Risikobereitschaft und Durchhaltevermögen, um alte Pfade zu verlassen und neue auszuprobieren
  • Bereitschaft, entsprechend in Innovation zu investieren
  • Es verstehen, ein Unternehmen nicht nur durch Kostenreduktionen, sondern auch durch die Nutzung neuer Marktchancen erfolgreich zu machen
  • Management und Mitarbeitern zu unterstützen, in ihrer Arbeit Sinn und Begeisterung zu finden
Es gibt ja auch manche Finanzinvestoren, die viele dieser Eigenschaften mitbringen, aber typischerweise zuschreiben würde man es ihnen nicht. Also hoffen wir, dass der neue Eigentümer, ein Pensionsfonds der türkischen Streitkräfte, sich wirklich um das langfristige Wohl sowohl ihrer unmittelbaren Mitarbeiter als auch die ihrer Beteiligungen kümmert.
WR

Kulturen lassen sich nicht integrieren!

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Kultur ist kein „Ding“, das man gezielt „mischen“ kann. Eine neue Kultur ist nicht planbar, man kann nur darauf achten, dass man dem Entstehen einer neuen gemeinsamen Kultur zumindest nicht im Wege steht. Paradoxerweise muss man nämlich mit umso mehr „Abstoßungsreaktionen“ der unterschiedlichen Kulturen rechnen, je mehr eine Integration erzwungen werden soll.
 
Das sind unsere Beobachtungen aus den verschiedensten M&A-Fällen. Und diese Beobachtungen sind nicht sehr angenehm; wollen wir doch häufig, dass die „Anderen“ einfach so sein sollen wie „wir“, dann wäre doch die Welt nach einem Merger wieder in Ordnung, oder?
 
Bei dem Thema Kultur stellt sich immer wieder die Frage: „Hat man eine Kultur“ oder „Ist man eine Kultur“? Wenn man von Zweiteren ausgeht wird rasch klar, dass es dabei nicht nur um die Art der Bekleidung oder der Raumausstattung geht, sondern viel tiefgreifender um unsere Identität, Werte und Rituale. Und wir wissen von uns selbst, dass diese sich nur ganz langsam – wenn überhaupt – ändern. Daher geht es auch nicht darum, Kulturen sofort anzugleichen, sondern die Unterschiede willkommen zu heißen, aus Ihnen zu lernen und auch zu lernen mit ihnen zu leben.
 
Ein gutes aktuelles Beispiel ist das Aufeinandertreffen von 80 Jahre Tradition mit britischer Börsenpower bei der Sportkette Eybl:
 

 „Da treffen schon zwei unterschiedliche Kulturen aufeinander: die Österreicher sind halt blumiger in ihrer Art, die Briten ziemlich straight. Sie entscheiden schnell und setzen das dann auch rasch um.“  (Catrin Aschenwald-Eybl)

Die Empfehlung aus unserer langjährigen Beratung: Grübeln Sie weniger über die Kultur, sondern denken Sie nach, wie Sie die Begeisterung Ihrer bisherigen Mitarbeiter erhalten und der neuen  gewinnen können. Und Begeisterung entsteht über ein gemeinsames/attraktives Zukunftsbild, Transparenz in den Maßnahmen, die Möglichkeit Mitzugestalten, viel Sicherheit, Verbundenheit und Wertschätzung. 

„Neues Sehen“ in M&A Transaktionen?

In Wien lief gerade eine Ausstellung mit Bildern des bekannten russischen Fotografen Alexander Rodtschenko. In den zwanziger Jahren hat er die fotografische Stilrichtung „Das neue Sehen“ geprägt, mit der er – die bis dato vorherrschenden – „Bauchnabelperspektive“ in Frage gestellt und stattdessen eine dynamischere Ausrichtung postuliert hat.

Wir verstehen es nicht die Natur zu finden, und vermögen sie nicht einmal zu sehen, um sie anderen zu zeigen. Im Grunde genommen sind wir einfach blind und sehen nur das was uns über Generationen überliefert worden ist. Jede neue Sicht löst eine Revolution aus (Rodschenko 1920).

Und genauso läuft es bei M&A; wir sehen nur das was wir gelernt haben zu sehen. Wir sehen alles nur aus unserer bekannten Bauchnabelperspektive: größer werden, Kosten senken, Stellen abbauen, Prozesse vereinfachen, Geschwindigkeit erhöhen usw. Und genau dieser alleinige Fokus resultiert dann darin, dass der überwiegende Anteil der Akquisitionen nicht das erreicht, was man sich erhofft hat.

Wir brauchen bei M&A auch eine neue Sicht…einen neuen Blick…eine Revolution. Damit meine ich eine unternehmerische Perspektive darauf, was – unter Ausnützung der gemeinsamen Stärken, Chancen und Potentiale – Neues gestaltet werden kann, das einen wirklichen nachhaltigen Mehrwert für die Kunden schafft.

Es freut mich dann ganz besonders zu lesen, dass beim Spezialchemiekonzern Altana – der gerade für die Akquisition einer Spezialsparte von Rockwood $635 Millionen ausgegeben hat – einmal nicht die Einsparungen im Vordergrund stehen: „Kostensynergien sind in dieser Transaktion von untergeordneter Bedeutung“ …

WR